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发布时间:2022-09-22 11:49:52 来源:汇港五金网

中铝东轻公司实施市场化改革扭亏为盈纪实

【铝道】东北轻合金有限公司(原东北轻合金加工厂,以下简称 东轻公司 )是中国铝业公司旗下实施全面市场化开放型改革的靠前家企业。在国防军工、航空航天领域,东轻公司曾经创造了新中国的无数个靠前:中国靠前架飞机、靠前枚运载火箭、靠前枚原子弹、靠前艘核潜艇、靠前颗人造地球卫星所使用的铝合金材料,100%都出自东轻。自1992年我国载人航天工程实施以来, 神舟 系列、 嫦娥 系列、 天宫一号 等航天工程所用的铝合金材料大部分是该公司提供的。曾经获得无数殊荣的东轻公司,在国际金融危机和国内铝加工业快速扩张的双重挤压下,面临着罕见的困境,特别是2012年近1亿元的巨额亏损,让号称 共和国铝加工业长子 的东轻公司一度举步维艰。

变则通,通则久。中铝公司为应对国内铝加工业残酷竞争的格局,再经过实验机横梁的移动对试样加载决定在东轻公司实施全面市场化开放型改革的试点工作。从2013年2月公开招聘总经理并进行风险抵押开始,东轻公司拉开了市场化改革的序幕。东轻公司新一届领导班子以及全体干部员工背水一战,绝地反击,以市场化改革为先导,实施一系列的组合拳,截至目前,一举扭转了连续9个月的亏损,并实现连续4个月盈利,迎来了企业企稳向好的曙光。

近日,本报来到东轻公司,深入采访该公司逆风飞扬的奥秘,寻求东轻公司扭亏为盈的关键举措。

市场化改革是企业生存发展的迫切需求

2013年2月2日,临近蛇年春节,通过公开竞聘而产生的东轻公司新一届领导班子走马上任。 如何把握导向,形成共识,推进市场化改革,是新班子首先面对的重要课题,也成为全公司六千多名员工春节期间的主要话题。 东轻公司总经理王德满向介绍说。东轻公司面临的严重亏损局面和生存压力,不改革肯定不行,但改革的途径、改革的模式急于求成也不行。经过企业领导班子反复研究,确定了 围绕年度盈亏平衡经营总目标推进改革,立足稳定市场、稳定经营、稳定队伍、循序渐进、搞好试点、重在效率 的改革思路。

王德满回忆起当时的情景: 还有4天就过春节了,怎么算都完不成年度利润任务,缺口有5000多万元。这怎么行?我们就按照能完成指标的情况倒推,分解任务,然后找来下属企业负责人一家一家地谈,谈完较后一个人,已经是大年三十下午4点多了,街上已经开始放炮竹。

2013年春节7天长假,很多人没过好,东轻公司要求二级单位负责人在节后靠前天,上交本单位市场化改革的具体方案,以及完成年度目标的具体措施。

3月2日,东轻公司召开了建厂60年来具有重要意义的一次会议 第四届一次职代会,总经理王德满作了题为《戮力同心排除万难坚决打赢公司生存保卫战》的工作报告。 中铝公司党组对东轻给予厚望,干部伸缩接头员工对东轻充满希望,为了东轻的地位和形象,为了员工的利益和尊严,我们没有退路,只有背水一战,闯出一条生路。我们决不气馁,东轻必将雄踞一方!

职代会后,一系列改革举措紧锣密鼓地出台。四大主体厂竞聘负责人,《目标制管理体制改革工作指导意见》的出台成为东轻公司市场化改革的纲领性文件。随后,东轻公司又先后配套出台了涉中山及人事、用工、生产组织、物资采购、政策激励、风险抵押等十几项政策和管理办法,按照顶层设计、分步实施、整体规划、分块搞活的方针,构建起东轻公司市场化改革的基本构架。这些改革的共识和思路贯穿东轻公司生产经营过程的始终,成为自上而下各级干部员工改革的实际行动。

新班子上任仅仅两个月,东轻公司就实现了连续9个月亏损后的首次盈利, 得知这一消息,全体干部员工都很振奋!大家对市场化改革的认识更统一了,信心也更足了。 东轻公司党委书记邓占树说。

技术、销售、生产良性互动,实现与市场完美结合

突出技术、销售与生产的三方互动,实现了质量、完全成本和服务的完美结合,是东轻公司实施市场化改革的一个亮点。新组建的质量保证部和安全保卫部,强化了军工生产、质量控制、体系控制和安全监管职能,适当下放了生产运行和基础管理的微观管理职能。

市场化改革开始后,东轻公司将 技术与销售 放在更为突出的位置,发挥两者的联动作用,强调用技术为用户提供增值服务。多年从事技术工作的王德满亲自带队跑市场, 没办法,留给我们的时间不多了,我们必须只争朝夕。 他用一个月的时间,马不停蹄对所有国内主要大客户进行了走访,曾经用3天跑遍了江浙一带的6家客户,白天走访客户,晚上基本都在赶路。通过走访客户,东轻公司对自己产品的不足之处有了更真实的认识,也更加清楚地掌握了市场需求。

东轻公司实施了 即时成果激励 ,将以往考核产品入库量变为考核发货量和发货利润,将完成利润情况作为较主要的考核指标,保证了军品合同和高附加值专项工程合同按时完成,实现了生产组织与市场营销的无缝对接。

王德满向介绍说,为了深挖内部潜能,东轻公司建立了生产、技术、装备 三位一体 的管控和考核模式。 三位一体 即:装备,不再是没故障就可以了,更要在设备高效运行和装备升级上下功夫;生产,不再是完成产量指标就可以了,更应注重保证质量和精益生产;技术,不再是保守规程和技术管理就可以了,更应注重先进操作法、实现技术降耗以及技术服务和技术营销。 三位一体 的管控和考核模式实施几个月来,专业系统间的内耗减少了,部门间的互相协作得到加强,工作效率明显提高。

为较大限度地让新技术更加靠近市场,东轻公司将企业40余人的高级专家团队派往全国各地,上门为客户诊断生产过程中遇到的问题,了解客户的产品升级需求,为用户提供增值服务。

东轻公司技术部主任、工学博士王国军向讲了一个真实的案例:在走访一家大客户时,一位技术人员了解到该企业目前生产的产品抗压为抗低压产品,正准备生产抗高压的新产品。捕捉到这一信息后,他立即通过向上级汇报,第二天,东轻公司派出了以党委副书记、副总经理苏堪祥率领的专家团队,到企业进行上门服务。专家团队与该企业相关人员进行技术交流,提供设计方案,并帮助其调试新流程。 因为实现了先期介入,客户就离不开我们了。 王国军说。目前,这一高强度新产品已经通过了打压试验。就这样,东轻公司通过提供先挡圈期服务,锁定了这家大客户。

整体规划,分解,分块突围,子公司因市场化改革实现盈利

东轻公司的相关负责人带液下泵领来到幕墙公司加工厂,看到厂房里的员工正在紧张工作,地上整齐码放着一摞摞已经组装好的铝合金门窗。据介绍,员工们正在干的,是哈尔滨工业大学教学楼的门窗工程项目。该项目总额280万元,涉及产品5000平方米。其实,幕墙公司在市场化改革之前,是一家仅拥有86名员工的小单位,已连续十几年亏损。

东轻公司有8家子公司,幕墙公司便是其中之一。东轻公司将这家子公司作为试点单位,实施抵押承包经营,有着丰富财务管理经验的郑坚在竞聘中胜出,走上了总经理岗位。仅仅几个月时间,这家公司就扭亏为盈。

郑坚介绍说,多年来,幕墙公司一年的产值都在2000多万元,今年前7个月已经实现了5000多万元。公司下设9个项目部,改革前,由于计酬原因,项目部承揽工程积极性不高。市场化改革后,幕墙公司结合实际,贴近市场,出台了一系列新规,提高了项目经理的积极性。同时,幕墙公司让销售人员重新竞争上岗并交纳风险抵押金,并加大对销售人员的考核力度,今年上半年幕墙公司的生产总值实现了大幅增长。

幕墙公司的更大诀窍是 将分解 ,9个项目部经理要承担他所带领的团队所有员工的工资、奖金,负责为员工缴纳 五险一金 ,同时,也承担了建筑企业较头疼的资金拖欠风险。 现在干民用住宅楼工程,很多开发商不同步支付工程款,合同规定按照工程总额,在给予一定优惠的基础上给等价的住房,碰到这样的情况,我们公司很难承担,但是项目部经理资金雄厚,往往能够接受这样的条款,工程就揽下来了。

9个项目部的经理都比我挣得多,比我有钱,他们都是市场化改革的受益者。 郑坚说,在市场里刨食,有舍才有得,只有让管理条规对接市场,舍得让利,公司才能赚更多的钱。

据东轻公司副总经理万时云介绍,去年东轻公司的8家子公司有2家盈利,6家亏损,到今年上半年,已经变成5家子公司盈利,仅3家亏损, 初步实现了整体规划、分块突围的目标 。

顺应需求,调整结构,扬长避短,向高附加值产品挺进

东轻特种材料公司是4家主体生产分厂中一家子公司,由原103厂和105厂合并而成,拥有员工800余名。该公司产品的特点是多品种、小批量,有些订单产品少到只有几十公斤,这造成了单位产品成本高。

据公司经理修连伟介绍,2012年以前,手里的订单量一般有一个季度甚至半年的产量,但是自从2012年下半年后,订单明显减少,目前,订单时常不足干一个月的。 很多新建的铝加工企业规模大,成本低,我们部分客户资源丢失了。

面对困难,特材公司干部员工冷静分析,用调整结构的方式弥补订单不足带来的损失。 面对市场,要有所为有所不为,不为不是消极对待,而是主动放弃,我们只有扬长避短,将更多的精力集中到高附加值的拳头产品上,才能完成东轻公司下达的年度利润指标。

今年1至7月,特材公司扎实推进运营转型,消耗明显降低,降低了生产成本,虽然产量低于去年同期水平,但是利润却增加了,不但超额完成了东轻公司的利润考核指标,而且结构调整为今后发展集聚了后发优势。

找准切入点,实施精细考核,调动人员工作积极性

今年1至7月份,在人员没有增加的情况下,东轻公司新成立的民品板带事业部产量同比增长了近20%,员工的平均工资也增加了15%。在总投资近20亿元、崭新宽阔的东轻公司南线厂房里,民品板带事业部经理李世伟对详细介绍了该公司的考核模式,即 按道次记奖 。这也是在多家企业的市场化改革采访中发现的较精细的考核方法。李世伟指着地面上摆放的一个铝合金大卷说,轧制这个板材需要干5个道次(即在机器上来回轧制5遍),每个道次按20元记奖,那么,干完这一件,该工序的4名员工一共就挣了100元。但是,如果轧制这个板材比规定多用了2个道次,那么,我们会在记奖时扣除一部分,因为增加了消耗;如果轧制出的产品没有通过质量检验,那么就白干了。 我们通过这种考核方式,引导员工一次就将工作做好。

这4本届国际会议是为记念磨擦疲劳学诞生25周年而由磨擦疲劳学国际合作委员会(International Coordination Council on Tribo-Fatigue)、白俄罗斯科学院及白俄罗斯国立大学等9家单位承办的名员工挣得一样多吗?

不是的,4人中有一名员工是主操,他要负责整体的工作,更重,因此,按规定,在这100元中,主操所得的,不超过35%。

当问及辅助岗位的人员如何记奖,李世伟介绍说,原来,辅助岗位的工作绩效与生产岗位的工作是脱节的,这就导致了辅助岗位为生产服务的积极性不高。改革后,公司在员工中树立了 目标一致,利益共享 的理念,辅助岗位员工的收入与主机产量完全挂钩,这样就让所有的辅助岗位都围绕主机生产想办法,提高了工作效率。 改革就是要让大多数员工比原来挣得更多,这样员工才会真心支持改革的推进。 李世伟说, 加快市场化开放型改革,必须找准切入点,在激发活力上寻求突破,我们首先进行了绩效考核模式的改革,现在,一线员工干完一个班下来,他知道自己今天的收入是多少。

以共同的事业感染人,以优厚的待遇吸引人

王越,拥有中南大学计算机应用专业硕士研究生学历,7月份刚刚结束了在北京十几年的北漂生涯,重新回到东轻公司,目前在系统工程师站工作,专门负责配合专家进行南北线新设备的调试。在厂房里见到他的时候,王越简洁地说: 我当初离开,并不是为了钱,而是觉得自己学的专业在这里用不上。今年春节,我回家探亲,看到厂里变化很多,我感觉自己又有了用武之地。

近年来,随着国内新兴铝企业的迅猛发展,国有企业人才流失已经愈演愈烈,从某种意义上讲,国有企业已经成为人才培育基地。众所周知,企业之间的竞争,归根到底是人才的竞争。但是,许多从国有企业 走出去 的员工,他们在感受 外面的世界很精彩 的同时,也遇到了种种困难甚至是困惑,于是便产生了重新回到东轻公司的想法。对此,东轻公司的态度非常明确: 只要是有利于企业长久发展的人才,我们都需要,都欢迎加入。 3月25日,东轻公司专门出台了《人员回流管理办法》,办法规定了回流人员的条件和审批程序。

为了留住核心技术人才,解决近年来人才流失的现实问题,东轻公司在《目标制管理体制改革工作指导意见》中明确规定, 对于公司特殊人才和核心骨干人才实行特殊津贴激励 。目前,东轻公司每个月都拿出几十万元专项资金,作为核心技术人才、关键技术人才以及主要岗位人员的补贴。王越告诉: 目前每月可以拿到9000元,这些钱比在北京工作要少,但公司对技术人员的尊重让他愿意留下来。

事实证明,《人员回流办法》与《技术人员补贴办法》的实施,不仅吸引了东轻公司原来流失的核心骨干人才回流创业,而且稳定了现有人才队伍。据介绍,今年以来东轻公司还没有出现技术人才跳槽。

抢抓市场重新洗牌机遇,实现东轻公司自我救赎

在东轻公司一次经济运营分析会议上,总经理王德满提出了一个课题: 在东轻公司二次创业中,我们如何把名利抛在一边,清醒审视自我,反思固有顽症,勇于自我扬弃,实现企业自我救赎?

在快速扭转了生产经营被动局面,成为中铝公司铝板块经营业绩亮点后,东轻公司决策层没有盲目乐观,而是通过各种途径,对员工分析企业生存发展面临的优势和劣势,引导完全可媲美喷涂效果员工树立 做人做事做产品,爱企敬业创效益 的核心价值观,树立 融合智慧,创造精品 的经营管理理念。

据介绍,目前国内已投产的1+1以上高精板带线已有19条,在建7条,到2013年将形成年产能近3000万吨,到2015年可能达到近5000万吨的产能。相比于对铝材的实际需求量,国内产能将严重过剩,市场竞争也将日益激烈,重新洗牌已不可避免。

7月8日,东轻公司召开了年中工作会,会议提出 坚定信心不动摇,咬定目标不放松,坚决守住公司盈亏平衡生存发展底线 ,要求将运营转型与产品质量升级、三大体系建设和强化基础管理相结合,以项目制为抓手,以工序成品率和能耗为关注点,力争尽快完成质量模块的构建和能效管理、装备维护、现场管理模块的推广工作,探索符合东轻实际的CBS管理业务系统,推进管理转型升级。

在对东轻公司进行了为期两天的实地采访后,听取了王德满就东轻公司今后发展的核心竞争力的一番解答:

东轻公司建厂60年,历史的沉淀给我们带来了巨大的优势,我们的基础管理根基稳固,人员素质高,技术力量强,产品质量比较稳定,市场认可度高、产品附加值高,具有遍布全国的营销络和周到的售前、售后服务体系,在融资方面还有一定条件,尤其是我们拥有一支具有东轻情结、心系东轻、热爱东轻、百折不挠的干部员工队伍。他们是东轻的脊梁,有了这支队伍,我们就什么都不怕,同时时间也给了我们机遇。

王德满信心满满地说: 目前国内铝加工市场不好,这恰恰给了我们喘息的机会。在形成鼎立之势前,东轻公司抓紧时机,进行体制股权改革,实现分配和用人机制市场化,充分发挥和放大东轻现有的品牌、技术、市场优势,只要抓住这一机遇,东轻公司就能够再造辉煌。

落锤冲击实验机主要分为两部份:落锤冲击实验机单片机部份和落锤冲击实验机计算机控制部份

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